miércoles, 22 de abril de 2009

CALIDAD PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

En este primer capítulo se exponen las ideas de por qué es necesario que las organizaciones redoblen sus esfuerzos de mejora. Se estudian algunos elementos de calidad de la persona, además de conceptos como calidad, productividad, eficiencia, eficacia, cliente, competitividad, etcétera.

UN MUNDO CAMBIANTE

Al analizar la historia de la humanidad es posible observar una sucesión de cambios en todos los aspectos de la vida. Por ejemplo, el invento de la maquinaria textil generó incrementos espectaculares en la productividad. El ferrocarril multiplicó la velocidad de traslado de personas y mercancías. Mientras que el motor de combustión interna y su utilización en automóviles, no solo acortó distancias, sino que también propició las concentraciones humanas, afectando los aspectos económicos, sociales y culturales. Las cuatro revoluciones en la información, cada una en su momento, cambiaron en forma radical la manera de guardar y convertir la información en conocimiento, y de acercar éste a más personas. La primera revolución en la información fue el invento de la escritura; la segunda la generó el libro; y la tercera la imprenta (Durcker, 1999). Por último, la cuarta y actual revolución en la información fue resultado de las innovaciones tecnológicas de las últimas seis décadas en el campo de la electrónica y las comunicaciones, lo cual modifica por completo nuestro comportamiento y forma de ver el mundo. La posibilidad de intercambiar información instantáneamente, a escala mundial y a bajo costo a través de Internet, ha provocado el debilitamiento de las fronteras y el mutuo contacto de los pueblos del mundo.

Hoy el mundo está cada día más interconectado (globalizado). Así, es posible entender a la globalización como un proceso de interconexión financiera, económica, social, política y cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la incorporación de las tecnologías de la información y de la comunicación. Un nuevo producto (de consumo, cultural, etc.) puede llegar a casi cualquier rincón de la Tierra en cuestión de semanas.

En lo económico se han dado cambios muy importantes, como en las formas de producción, en el mundo del trabajo, en el capital, en el papel del Estado en la economía. Por ejemplo, en las formas de producción surgió lo que se denominó la desmaterialización y desnacionalización de muchos productos y procesos productivos. La desmaterialización de los productos significa que su valor añadido depende más de los elementos no materiales que llevan incorporados (diseño del producto, imagen de marca, patentes, etc.) que de la manipulación física de los elementos materiales que los integran. Por ejemplo, en el precio de una Coca-Cola pesa más la publicidad y la patente del invento que los componentes materiales de la bebida. En el precio de un programa de videojuegos o de informática valen más las horas de creatividad y de programación que el costo del disco que contiene este programa. La desmaterialización de los productos también ha desmaterializado en gran medida a las propias empresas. Hoy. Una fábrica ya no es necesariamente una nave industrial llena de máquinas y de trabajadores, para cuyo funcionamiento se necesita mucho espacio y dinero. De hecho, una fábrica es la idea de un producto nuevo, un aparato material para su fabricación y un sistema de venta: tres fases que hay que organizar y financiar. Además, la desmaterialización de muchos productos ha abaratado su fabricación, lo cual es especialmente cierto para un sector que está liderando el crecimiento de los países ricos: la industria de la comunicación. Para productos más “materiales”, un empresario puede encargar a otras empresas parte de las tareas, o bien, conceder la explotación de su imagen de marca en régimen de franquicia, como es el caso paradigmático de McDonald´s. esta empresa concede en exclusiva licencias de l apropia marca, además proporciona la forma de organizarse y algunos ingredientes a miles de comerciantes particulares. Al final, la empresa, más que comida rápida y materiales, vende sobre todo su marca y su forma de organización.

Otro hecho ligado a la producción se constata en una desnacionalización creciente de los productos. Esto significa dos cosas: que cada vez se consumen más productos extranjeros porque el comercio internacional ha crecido, pero cada día se cree menos en lo de “made in…” debido a que los cambios recientes en las tecnologías, las comunicaciones y en los transporte han facilitado a las empresas la división internacional de los procesos productivos: existen muchos bienes para los cuales cada fase del proceso puede realizarse en el país que más beneficios genere para la empresa.

La globalización y su revolución asociada conducen a un cambio constante en casi todos los aspectos de la vida; por lo tanto, lo que los niños de hoy comen, sus diversiones, la información que reciben, y a lo que tienen acceso es significativamente diferente de lo que ocurría hace apenas 20 años. Cambian hábitos de consumo, diversión y entretenimiento. Los países s asocian para compartir sus fortalezas y superar sus problemas (muchas veces comunes), las empresas de diferentes países dan origen a empresas multinacionales. Así, están surgiendo nuevas formas de organización económica, política y social. La riqueza ya no genera más tierra, capital y trabajo, en su lugar ha surgido el concomiendo. En efecto, el conocimiento (información, tecnología y capital humano) es la nueva fuente de riqueza, y esto tiene consecuencias directas sobre la producción, el trabajo, la gestión administrativa y el liderazgo (Valdés, 1995).

Cada una de las disciplina del conocimiento, como la administración, no se pueden sustraer a todo este patrón de cambios. Por el contrario, muchas de ellas participan de manera activa para generar tal cambio. De tal forma que los supuestos básicos (paradigmas) a partir de los cuales cada disciplina analiza la realidad y recomienda ciertas conductas y comportamientos a quienes la estudian y practican, han ido cambiando (véase Druker, 1999). Por ello, estos nuevos supuestos ayudan a tener una mejor actuación.

En este contexto, los países y las empresas han tenido que reaccionar a este mundo cambiante. Por ejemplo, en el caso de México, pasó de ser una de las economías más cerradas a inicios de la década de 1980, a convertirse en una de las economías más abiertas al inicio del presente siglo. Un indicador que refleja esto son las exportaciones, ya que de 1995 a 2003 se duplicaron. De manera específica, las exportaciones en millones de dólares en los años 1995 a 2003 fueron, respectivamente: 79 545; 96 000; 110 431; 117 460; 136 391; 166 455; 158 443; 160 763 y 165 355.

De acuerdo con lo anterior, es necesario que cada empresa u organización busque su adaptación a este mundo cambiante, lo cual va desde revisar su misión (razón de ser) y su visión y objetivos estratégicos para los siguientes años, y a partir de esto alinear todos los esfuerzos de la organización para caminar en la dirección deseada. Esto conlleva a mejorar prácticas directivas y generar propuestas para alinear y optimizar cada uno de los procesos, adecuar la estructura administrativa, sus procesos o la forma en que se relaciona con sus clientes y con el mercado. No hacerlo o efectuarlo inadecuadamente implica problemas serios que pueden conducir a la desaparición, independientemente del tamaño o ramo de su actividad. En tal contexto, este libro pretende contribuir a que las personas en las organizaciones entiendan en forma más clara las tareas de la mejora de la calidad y la productividad.

LA CALIDAD EN LA PERSONA

El mundo de cambios y exigencias que ha generado la globalización de la cual se habló en la sección anterior, genera retos para el ser humano, ya que éste debe cambiar para adaptarse con éxito a un mundo que se transforma cada vez más. Así, en esta sección, se deja un poco a las organizaciones para estudiar a la persona, su tareas y sus retos. Este es un tema del que se ha escrito mucho, por lo que no se pretende tratar el tema con profundidad, solo destacar su importancia.

LA PERSONALIDAD

A partir de la propuesta de Covey (1997) y su liderazgo centrado en principios, se propone un esquema de cuatro niveles concéntricos, como el de la figura 1.1, en donde se muestra que el cambio debe partir de lo personal (la relación conmigo mismo); seguido por lo interpersonal (las relaciones e interacciones con los demás); y lo gerencial (la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea), y organizacional (la necesidad de organizar personas). Estos cuatro niveles deben ser desarrollados para que una persona alcance su potencial.

En el primer nivel se enfatiza que la tarea empieza por la confiabilidad en el nivel personal. En cómo se es (carácter) y cómo se actúa (capacidad). Cuando se tiene confianza en el carácter de una persona pero no en su capacidad, al final se confiará poco en esa persona. Lo opuesto también da el mismo resultado; si se tiene confianza en la capacidad de hacer cosas de una personal pero de desconfía en su carácter, esa persona será poco confiable. Este binomio, carácter y capacidad, invita a revisar el yo interior, para que sirva de base para entablar una relación armoniosa con los demás, sin culpar y acusar a oros en un intento por justificar la disonancia interior.




Un punto de partida es procurar un comportamiento equilibrado que se manifiesta por una coherencia entre lo que se dice y se hace. Dice Rojas (2001) que “no hay nada peor que estar desequilibrado, perdido, sin visibilidad interior. Por eso, para ser feliz, lo primero que se necesita es habernos encontrado a nosotros mismos”. Atrás del comportamiento está la personalidad, la cual se va construyendo poco a poco desde la niñez hasta ahora, y es donde se fueron acumulando lentamente las vivencias, el ambiente y los aspectos hereditarios. De tal forma que, como lo señala Rojas (2001), la personalidad está formada por elementos físicos, psicológicos, sociales y culturales, los cuales se influyen en forma recíproca. Así que la personalidad es un conjunto de pautas de conductas actuales y potenciales que residen en un individuo y que se mueven entre la herencia y el ambiente. Al final, la personalidad es un estilo de vida que afecta a la forma de pensar, sentir, reaccionar, interpretar y conducirse.

Rojas (2001) comenta que el carácter es la parte de la personalidad adquirida, aquella que se fue fraguando a lo largo de la vida debido a las influencias psicológicas, sociales y culturales. Mientras que el temperamento es la parte heredada, aquella que tiene una relación directa con los patrones de conducta hereditarios y, por lo tanto, una raíz neurobiológica.

Por ello, en el contexto de la mejora de procesos y de la vida misma existe el reto de alcanzar una personalidad armoniosa que se manifieste por un carácter confiable en donde se procure mejora las capacidades para que nuestra actuación también sea confiable. De tal manera que si en la actualidad nuestra personalidad tiene fallas importantes, como desgano, baja autoestima, negativismo, vivir anclados en el pasado con resentimientos e inseguridad, aburrimiento, hastío, depresión, cansancio psicológico, histeria, escepticismo, frivolidad, excesos, drogas, etc., será necesario buscar ayuda para reajustar esas emociones y conductas. El apoyo se puede encontrar en agrupaciones especializadas de autoayuda o con profesionales en el terreno de las emociones y la salud. Esto nos ayudará a identificar las influencias negativas psicológicas, sociales y culturales que se dieron a lo largo de nuestra vida y también contribuirá a encontrar nuevas fuentes de pensamientos, creencias y conductas que conduzcan a mejorar nuestra personalidad. Con lo anterior, en primera instancia, se genera un beneficio personal al encontrar más y mejor sentido a nuestra vida, pero también las familias y centros laborales se favorecen al convivir con una personalidad más armoniosa.

VISIÓN PERSONAL

“No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va” (Séneca). Una característica fundamental de la persona que alcanza un equilibrio interior y que logra insertarse con éxito en este mundo cambiante, es que tiene claro a dónde va, tiene una visión de sí y aprende a clarificar continuamente lo que es importante para ella; de tal forma que enfoca sus energías, emociones, pensamientos, acciones y relaciones para alcanzar esa visión. Por lo general, esta visión contempla distintas áreas de desarrollo de la persona: trabajo, familia, persona (yo interior), comunidad y diversión; en otras palabras, por lo general, las visiones personales son multifacéticos e incluyen aspectos materiales como dónde se desea vivir, o facetas personales como salud, paz interior, libertad, etc. de aquí que una primera tarea que cada individuo debe realizar es meditar y determinar cómo se verá en los próximos cinco ó 10 años, cuáles son sus sueños y anhelos en las diferentes áreas de desarrollo. Para, a partir de esto, plantearse metas y retos que le den sentido a su vida, y que además estimulen su pensamiento y energía. Al respecto Senge (1992) señala:

Tener una visión de sí significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva. Muchas de las veces los adultos tienen poco sentido de una visión real. Quizá se tengan metas y objetivos, pero éstos no son visiones. Cuando se les pregunta qué desean, muchos adultos hablan de aquello de lo que les gustaría liberarse. Quieren un mejor trabajo, es decir, liberarse del trabajo aburrido que tienen. Quieren vivir en una colonia mejor, o no preocuparse por la delincuencia, o que sus hijos estudien en la Universidad. Quieren que la suegra regrese a su propia casa, o que deje de dolerles la espalda. Estas letanías de “visiones negativas” son un triste lugar común, aun entre gente de mucho éxito. Otras veces, la gente concentra su visión en los medios y no en los resultados que quiere alcanzar.

Levantar la vista y verse en el horizonte del futuro es un reto fundamental que se tiene en estos tiempos, ya que, por un lado, la tendencia actual es propiciar vidas rutinarias y sedentarias, en donde en lugar de realmente comunicarnos somos receptores solitarios y compulsivos de lo que se transmite por la televisión e Internet. De tal forma que en lugar de ejercitar en forma activa el cuerpo, las emociones y los pensamientos, la rutina e inercia en el trabajo y la familia nos domina, por lo que es necesario hacer un alto en el camino para meditar, pensar y clarificar cuáles son nuestras genuinas metas para los próximo años, y cuál va ser la forma de cumplirlas.

A partir de la realidad de cada persona, estas metas tienen que ser retadoras y motivantes. Éste es un problema que se debe superar, ya que muchas de las veces la simple aspiración de progreso no es bien vista debido a que quizás se confunde la humildad con la sumisión, o estar a favor de las “causas populares” con la mediocridad. Humildad es vivir y actuar sin máscaras, ser auténtico. Es decir, no abusar del uso de las máscaras que ayuden a adaptarse superficialmente a la realidad, sino procurar darle mayor autenticidad a nuestra vida (Reig y Jaula, 2001). Es importante ampliar la pasión por los retos, dejando en el pasado la pasividad y las quejas por los males de la sociedad. Es necesario levantar la vista para ver nuevos retos y horizontes por los cuales trabajar y comprometerse, aprendiendo a ser generosos de tal forma que en lugar de envidiar y sospechar de todo aquel que ha logrado sobresalir, podamos aprender a alegrarnos de sus victorias.

Es necesario superar la mediocridad, las ideologías trasnochadas y las prácticas directivas arcaicas. Es necesario fortalecer la convicción de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, y como éste no puede adivinarse, entonces primero debe imaginarse para después empezar a trabajar por él. Pero se debe imaginar y pensar más grande, con mayores retos. Tal vez la siguiente frase de Donald Trump resuma parte de lo que se quiere decir: “Usted tiene que pensar de cualquier manera, entonces por qué no pensar en grade”. Es decir, pensar en grande y aprendiendo a enfocar claramente nuestro pensamiento sobre las metas y causas por las que decidamos trabajar. El pensamiento enfocado nos concentra en las cosas que queremos (Maxwell, 2003).

En resumen, las metas deben ser; suficientemente claras para mantenerlas enfocadas, suficientemente cercanas para que puedan ser alcanzadas y suficientemente útiles para que al lograrlas cambien la vida.

REALIDAD ACTUAL

Otra de las características de la gente para tener éxito en este mundo cambiante es que tiene claro dónde está (Senge, 1992). Es decir, es capaz de evaluar con claridad dónde está exactamente, quién es, cuál es su situación actual en el ámbito laboral y familiar, cuáles son sus defectos y virtudes. Y aunque la visión contraste con la realidad, no se desalienta ni se angustia, es decir, sabe dónde se encuentra pero no está en un estado de conformismo, sino que sabe que quiere llegar a donde su visión de sí le indica. Por lo tanto, al contrastar estos dos elementos, encuentra energía para luchar por sus aspiraciones.

Sin embargo, aunque el éxito inicia al identificar los sueños y contrastarlos con la realidad, no todo es tan fácil, ya que en el diario vivir surgen obstáculos que dificultan alcanzar los sueños. Existen muchos tipos de obstáculos, pero quizás el más importante y el que está al alcance de cada persona, son las creencias personales, ya que algunas de ellas están por debajo del nivel consciente e implican que no somos capaces de alcanzar nuestra visión.




Incluso existen creencias infundadas que a fuerza de repetirlas se convierten en verdades. Por ejemplo, hay creencias en el nivel inconsciente o incluso consciente, como las siguientes; “no puedo con las matemáticas, nunca se me han dado”, “no se me da leer y concentrarme”, “no sirvo para comunicarme y participar en reuniones”, “las cosas siempre me salen mal”, “yo haciendo eso, no me lo merezco, no es para mí”. Con este tipo de creencias, ante el menor obstáculo desistimos en las cosas que queremos, por lo que es evidente que limitan nuestra capacidad para alcanzar las cosas que nos interesan. Esto llega a ser un obstáculo estructural como se muestra en la figura 1.2. Ya que estas creencias apuntan en la dirección contraria a donde se desea ir.

Por desgracia, esas malas creencias son parte de la personalidad, y se llega a ellas a través de los años y por múltiples influencias del medio. Muchas veces en la niñez y la juventud se es víctima de un medio que limita y reprime, y se manifiesta mediante conductas y expresiones que son inadecuadas para el desarrollo de la autoestima y el potencial. Por ejemplo, expresiones como: “No hagas eso, no puedes, no debes”, “Eres un bruto, ya se te cayó o rompiste eso”, “Vete para allá, ya no te quiero”, “No te soporto, eres un latoso, no te puedes estar en paz”, “Eres un malcriado”, “Eres un burro mira que calificación sacaste en la escuela”, e suman a castigos y normas de conductas que son poco claras para el niño y el joven. Por si esto fuera poco, los medios de comunicación y la convivencia social en ocasiones refuerzan todo lo anterior con expresiones como: “Somos un país de fracasados”. Este tipo de conductas causa una profunda inseguridad en el niño y el joven, ya que para ellos, los adultos, sus padres, parientes y profesores, son sus héroes, sus modelos de vida. Pero ocurre que estos héroes los rechazan, no los aceptan, no los estimulan, ni reconocen. En este sentido, las sociedades, los profesores y los adultos, todos tenemos que aprender a educar en lo que Maturana y Nisis (1997) señalan como la biología del amor. Ésta se manifiesta por una conducta amorosa que acepta plenamente al niño y la joven en su totalidad y en cada instante, y solo corrige su hacer y nunca su ser. En otras palabras, evita las conductas y expresiones que dañen su ser o le quiten legitimidad, y con amor (paciencias, tolerancias, amabilidad, humildad, respecto y compromiso) se capacita al niño en la adquisición de habilidades y capacidades de acción que son necesarias para lograr ser independientes y libres en la vida. De esta manera, con expresiones y hechos apegados a valores fundamentales como el respecto y aceptación plena del niño y el compromiso con su capacitación, será posible “formar seres que se respeten a sí mismos y a los demás con conciencias social y ecológica, de modo que actúen con responsabilidad y libertad en su comunidad”.

De modo que ahora que somos adultos, tendremos que saber que todos los seres humanos, salvo situaciones extremas de alteraciones neurológicas, por el simple hecho de existir tenemos gran potencialidad y capacidad. Así que es necesario hacer un alto en el camino, y saber que todos los seres humanos estamos dotados de múltiples capacidades que no hemos desarrollado: somos capaces de imaginar, soñar, alegrarnos, esforzarnos, comprometernos; somos capaces de servir, comunicar, convencer, meditar, alcanzar, etcétera.

SUPERARA EL CONFLICTO

De lo que se mencionó antes y que está sintetizado en la figura 1.2, destaca un conflicto estructural de que no superarse puede provocar angustia en la persona, ya que, cuando se pretende alcanzar una visión personal las creencias de no puedo o no soy digno paralizan a la persona. Fritz (1988), citado por Senge (1992), propone tres estrategias genéricas para afrontar el conflicto estructural. La primera estrategia, y quizá la más utilizada, desafortunadamente es el desgaste de la visión. Es decir, en esta estrategia se renuncia a lo que se quiere porque no se pudieron superar los conflictos. Esta renuncia, muchas veces se disfraza de una forma en la que la persona se justifica y parece que fue una decisión que se tomó (“Que al cabo que ni quería”, “No era lo mío”, “Eso no era para mí”, “Mis padres habían decidido por mí”, etc.). Pero en realidad, detrás de estas frases se esconde una renuncia a seguir luchando para superar los conflictos.

La otra estrategia es la manipulación del conflicto, en la cual la estimulación se hace para conseguir algo por el temor al fracaso, haciendo referencia a lo que no deseamos. Esta es una estrategia muy utilizada por directivos que tratan de motivar a su gente enfatizando las consecuencias desagradables que se tendrían si no se alcanzan las metas de la compañía. Otro ejemplo son los movimientos sociales que tratan de movilizar a la gente a través del miedo, proponiendo una “visión negativa”. También hay padres que utilizan esta estrategia motivación con sus hijos: mediante la presión y castigos cuando el hijo falla en alcanzar lo que el progenitor quiere. Este tipo de estrategia no es genuina, porque el individuo no puede vivir con un eterno temor al fracaso; porque aun cuando el individuo alcanza sus metas, de inmediato empieza a tener miedo de perder lo que ha ganado.

La tercera estrategia para superar el conflicto es fuerza de voluntad, que consiste en llenarse de energía para superar los conflictos y los obstáculos que impiden el logro de nuestras metas. Es una estrategia más genuina y es la que usa la gente de alto desempeño, puesto que esa fuerza de la voluntad surge de los deseos y pasión por cumplir la meta, por alcanzar esos sueños. Aunque debe decirse que esta estrategia también tiene sus desventajas, puesto que cuando la persona se concentra demasiado en los resultados, en el “éxito”, puede requerir un esfuerzo que le lleve a descuidar otros aspectos de la vida que son igualmente importantes como la familia, la paz y felicidad interior. Para atenuar estas desventajas Senge (1992) propone comprometerse con la verdad, entendiendo esto como tener empeño para extirpar las maneras de limitación o engaño que impiden ver la realidad. Asimismo, es importante desarrollar señales de advertencia interna para no caer en la trampa de que si las cosas no funcionan como nosotros creemos entonces están mal, como cuando nos hacemos las victimas y culpamos a algo o a alguien por nuestros problemas o dificultades: “Reanuncio porque nadie me aprecia”, “No me comprenden, no valoran lo mucho que yo hago”. Esto implica ensanchar nuestra percepción de las cosas y nuestro conocimiento interno, con lo cual regresamos al centro de la figura 1.1.

Así que la estrategia para superar el conflicto estructural de la figura 1.2 es la fuerza de voluntad con aprendizaje y equilibrio. Son aspectos que tenemos que aprender a desarrollar en nuestras familias, organizaciones y países. La fuerza de voluntad nos permitirá sacar lo mejor de nosotros, aquello que nos haga alcanzar metas en las diversas facetas de nuestra vida (laboral, familiar, personal, comunidad); además, hará que el apasionarnos por visiones genuinas, que al luchar por ellas, nos ayuden a conocernos mejor para aprovechar nuestras fortalezas y trabajar en mejorar nuestras creencias sobre el mundo.

Así que conviene preguntarnos, ¿cómo sacar mayor fuerza de voluntad? Claro que la primera respuesta es que ésta proviene del estímulo que surge de imaginar y hablar de nuestras metas y anhelos. Aunque conviene pensar de dónde más sacarla. La fuerza de voluntad la da el cerebro y el pensamiento. Pero, para que éstos tengan más fortaleza, pasión y convicción, es necesario apoyarse en el lenguaje, ya que éste tiene una influencia decisiva en los pensamientos. Por lo tanto, el reto es alinear el lenguaje con nuestras metas y anhelos. Como señalaba Octavio Paz: “El mayor invento humano es el lenguaje, de hecho somos lo que nuestro lenguaje es”. Entonces, si nuestro lenguaje interior, oral y corporal es negativo, lleno de flojera y pretextos, estaremos debilitados en nuestra fuerza de voluntad para alcanzar las metas. En cambio, si establecemos un diálogo interior para darnos estímulo ante las dificultades, para reforzar nuestro lenguaje oral y corporal, y para alinearlo con nuestras metas, tendremos más fuerza de voluntad y estaremos caminando en la dirección que deseamos. Al ir acercándonos a nuestras metas recibiremos el impulso del éxito parcial. Lo expuesto acerca de cómo superar el conflicto se resume en la figura 1.3.

Así que el punto de partida para alcanzar el diálogo interior y lenguaje que potencien la fuerza de voluntad, es el pensamiento, porque como señala Maxwell (2003): “Todo inicia con un pensamiento, lo que nosotros pensamos determina quiénes somos”. La gente exitosa piensa diferente de la gente que no lo es. Una de las principales razones por las que la gente no alcanza sus sueños es porque ellos desean cambiar sin modificar sus pensamientos. Por el contrario, si solo cambian nuestros pensamientos se modifican nuestras creencias. Es decir, si cambian nuestras creencias se modifican nuestras expectativas. Si cambian las expectativas se modifican nuestras actitudes básicas hacia la vida, y al cambiar nuestras actitudes se modifican nuestros comportamientos. Si nos comportamos diferente y más acorde con ciertas metas cambiarán nuestros logros y resultados. Con esto, al final es posible cambiar nuestra vida (véase figura 1.4). por lo tanto, si lo que queremos es cambiar nuestra vida, en primer lugar se debe definir hacia dónde queremos cambiarla y hacerlo mediante el pensamiento. En resumen si el pensamiento no se modifica no hay cambio.





Cambiar los pensamientos es difícil, pero Maxwell enfatiza que es posible hacerlo. Para ello, el libro de Maxwell propone, por un lado, clarificar y enfocar los pensamientos hacia aquellas cosas que realmente queremos, y, por el otro, desarrollar 11 habilidades del pensamiento. Para clarificar y enfocar los pensamientos propone; desplegar el potencial del pensamiento para liberar energías hacia las metas deseadas; dar tiempo para el desarrollo de las ideas (los pensamientos para alcanzar las metas); y enfocar el pensamiento para clarificar el objetivo.

Enseguida, es necesario poner en práctica el pensamiento enfocado para alcanzar el siguiente nivel: identificar las prioridades, descubrir las recompensas y desarrollar los sueños todo ello haciendo a un lado las distracciones.

EVOLUCIÓN E HISTORIA RECIENTE DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD

El cambio continuo que hoy existe también se refleja en la historia reciente del movimiento por la calidad, en donde se aprecia una modificación en los supuestos y conceptos básicos a partir de los cuales se enfocan los esfuerzos por la calidad. Lo anterior se hará identificando las cinco etapas que se muestran en la tabla 1.1. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa es la mezcla de los mejores métodos, prácticos e ideas de las etapas anteriores, más las mejores ideas y prácticas que han generado los profesionales de la calidad y la administración. Por ejemplo, la administración de la calidad total incluye nuevos supuestos y prácticas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los métodos de las etapas previas: inspección, control estadístico y aseguramiento. Así no es posible decir, por ejemplo, que el control estadístico sea obsoleto, más bien es insuficiente como estrategia de calidad.





LA ETAPA DE LA INSPECCIÓN


El hecho de que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad desde la época artesanal, en donde la calidad del producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía las características deseadas. Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ello la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgió la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalúen la calidad y detecten errores. Estos inspectores comienzan a utilizar estándares (gauges) para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente representa un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de inspección más consistente que cuando la inspección era realizada a simple vista. A principios del siglo XX la inspección por estándares se refinó más, y fue clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor. En Radford (1992) se vincula formalmente la inspección al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada como una responsabilidad independiente de la responsabilidad de la administración. De cualquier forma, durante toda la década de 1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad.


LA ETAPA DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboraories, le dio un fundamento científico a la calidad mediante la publicación del libro Economc Control of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a través de variables, a las que es necesario estudiar. Establece que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos puede ser usado para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la variación en el proceso; asimismo, los directivos pueden estar seguros de que el producto siempre cumple con las especificaciones. En los mismos años, otros dos compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry G. Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la aplicación del control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre 1943 y 1945, 810 organizaciones enviaron representantes al curo sobre control estadístico de calidad impartido por la Office of Production Research and Development. Las personas que prepararon este curso fueron doctor W. Edwards Demign (discípulo de Shewhart) y los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working (Duncan, 1989).





El conocimiento y metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas se empezaron a trasladar a Japón, un país derrotado y devastado por la guerra en este país se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de calidad, y que fue la semilla de nuevos conceptos sobre la calidad. En el verano de 1950, el estadístico estadounidense W. Edwards Deming impartió varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les planteó las ventajas del control estadístico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos empezaron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos. Durante ese mismo verano más de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso de ocho días sobre control de calidad, impartido también por el Dr. Deming. La presencia del doctor Deming en Japón en 1950, se debió a una invitación expresa de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Las conferencias y cursos del doctor Deming consolidaron algunas actividades previas sobre control de calidad y desencadenaron una serie de actividades en pro de la calidad de los productos japoneses, hasta convertirse en un movimiento que generó aportes clave al trabajo por la calidad. Deming enseñó a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la variación mediante la aplicación de cartas de control. Asimismo, mostró los principios del pensamiento científico con el ciclo: Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA). La aplicación de este ciclo permitió aprender a realizar mejoras. Los japoneses lo utilizaron como un medio para reconstruir su país, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue desdeñado debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra. En 1951, la JUSE estableció los premios de calidad Deming, que con el tiempo se convirtieron en un fuerte estímulo para la mejora. Para este premio se utilizaron las regalías de un libro que se basaba en las conferencias del Dr. Deming.

Con la influencia de líderes japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeos Sching, Taichi Ohono, etc., se continuó refinando el ciclo PHVA y la introducción de otras técnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los medios (causas) y no en el producto final (los resultados).

ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Durante la etapa del aseguramiento de la calidad, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a tener una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento. Por ejemplo, en 1951, Juran introduce lo que a la postre se convirtió en el concepto de costos de calidad, que proporcionó un poderoso fundamento económico al movimiento por la calidad: la mala calidad cuesta mucho, por lo que al mejorar se reducen los costos que ésta genera. En 1956 el estadounidense Armand Feigenbaum publicó su libro sobre control total de calidad, y señaló que el control inicia con el diseño y termina solamente cuando el producto ha sido entregado en las manos del cliente, quien permanece satisfecho, y que la calidad es trabajo de todos. Las ideas de Feigenbaum y juran enfatizan la responsabilidad de la administración por la calidad. En 1954, el Dr. Joseph Juran visitó por primera vez Japón y sus enseñanzas contribuyeron a que los directivos de ese país tuvieran una nueva visión sobre la responsabilidad de los directivos para mejorar la calidad y la productividad.

En 1962, el Dr. Kaoru Ishikawa formalizó los círculos de calidad, desde entonces las actividades de éstos se difundieron rápidamente. Los círculos de calidad son la maduración de los múltiples estudios y de la capacitación sobre control de calidad dirigido a supervisores y obreros, e iniciados desde 1950.

La continuación de las diversas actividades (conferencias, revistas, cursos) de impulso al control de calidad en Japón, iniciadas en la década de 1950, empezaron a dar resultado, con un incremento significativo de la calidad de los productos japoneses. La competitividad de la industria japonesa fue ganando terreno hasta convertirse en líderes en varias ramas industriales, como se señala enseguida:

 En 1970 los países occidentales pierden la supremacía en la industria pesada como las de acero, bronce, latón y textil. Su participación en el mercado mundial declinó y hubo necesidad de cerrar plantas en occidente debido a la competencia de Japón. El diagnóstico de occidente fue que tal pérdida de competitividad se debía al bajo costo de la mano de obra en Japón (goldratt y Fox, 1992).
 En 1975 los países occidentales pierden el liderazgo en aparatos electrodomésticos: el mercado occidental es literalmente invadido por estéreos, televisores, hornos de microondas y otros productos de los países asiáticos, ya no solo japoneses. Además de la mano de obra barata, se añadieron nuevos elementos para explicar para explicar esto: el dumping y el plagio (Goldratt y Fox, 1992).
 Es a finales de la década de 1970 cuando la competencia de los productos japoneses empieza a provocar alarma en la industria orgullo de Estados Unidos; la industria automotriz. Es en 1980 cuando en Estados Unidos se prenden los “focos de alarma” por la competencia de los productos asiáticos habían logrado conquistar los mercados internacionales. Por ejemplo, General Motors gastó cerca de 70 000 millones de dólares en nuevas tecnología y adquisiciones, pero seguía perdiendo mercado.
 En mayo de 1980 la cadena de televisión estadounidense NBC desarrolló un programa titulado “Si el Japón puede, ¿por qué nosotros no?” que explicaba al público estadounidense las ventajas del control de calidad japonés. Es a raíz de este documental que el Dr. Deming empieza a ser conocido en los medio empresariales de Estado Unidos.
 En febrero de 1981 30 ejecutivos de Ford se reunieron con E. Deming, convencidos de que sus problemas se localizaban en alguna parte específica del proceso. Estaban esperando que Deming les hablara de autos, de cómo producirlos sin problemas. Aunque habló de variación y de estadística, su charla se centró en los aspectos fundamentales: ¿qué estaba haciendo la alta administración por mejorar sus procesos? A partir de esas fechas Ford inicia un programa de calidad con apoyo de Deming (Gabor, 1990).
 A mediados de la década de 1980, Japón asume el liderazgo en la electrónica, en la producción de microchips (Goldratt y Fox, 1992). Es aquí donde termina de quedar en evidencia que la penetración de los productos del lejano oriente no se debía únicamente a la mano de obra barata, pues para estas alturas los salarios en Japón eran equiparables a los de Estados Unidos, también se descarta el plagio de sus productos. Se descubrió que tenía más de 30 años que se había iniciado un proceso de mejora continua que los condujo a aprovechar mejorar la tecnología disponible en el mundo y, resultado de ello, los llevó a desarrollar nuevas propuestas tecnológicas que los condujeron al liderazgo tecnológicos en diversas áreas.

Así, la versión japonesa del control total de calidad (Company-Wide Quality Control) fue más allá de la versión de Feigenbaum, involucrando todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitación y motivación necesarias. Sobre este último punto. En Estados Unidos aparece un movimiento muy importante por la calidad, conocido como Zero Defects, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración, así como a motivar y concienciar a los trabajadores por la calidad de “promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez” (Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martín Company, explicaba: “La razón detrás de la falta de perfección fue simplemente que ésta no había sido esperada. Al mismo tiempo que la administración demanda perfección, ésta ocurre.” Este enfoque de la calidad lo continuó Philip B. Crosby, quien también trabajó en Martín Company y durante esta etapa escribió dos libros muy populares: la calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en 1984. en general, este enfoque de cero defectos, que enfatizaba la calidad como un problema de motivación y expectativas, entró en rivalidades con enfoques como el de Deming, que aborda la calidad desde una perspectiva más integral.

Al final, también en esta etapa de aseguramiento de la calidad, en la cual se enfatiza el diseño y aparecen herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseño de experimentos, el análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), etcétera.


ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

En la década de 1980 se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicar lo hecho en Japón, además, en muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para mejorar su competitividad. También se empezó a publicar una amplia y variada literatura sobre la administración a la calidad total y sus herramientas. Por ejemplo, en 1982 aparece el libro out of the crisis. Quality, Productivity and Competitive Position, de E. Demign, en el que expone los principios en los que se debe basar la administración de una organización para mejorar su competitividad en forma continua. Esta obra se convirtió en un aporte fundamental para entender qué es lo que segura la calidad en las organizaciones, el papel de la alta dirección en la calidad y también destacó la importancia de la estadística para mejorar los procesos y tomar decisiones. En 1987 aparecieron las normas ISO serie 9000, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufrieron su primera modificación, y en 2000 la segunda (véanse capítulos 3 y 4). Con el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para las empresas: miles de empresas y organizaciones han certificado sus sistemas de gestión de la calidad de acuerdo a éstas. Durante las décadas de 1980 y 1990 se escribieron miles de libros que explicaban qué era la calidad, cómo lograrla y cuáles eran sus métodos. Además de E. Deming, algunos de los autores que más contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Duran, Kaouro Ishikawa, Philips Crosby, Masaka Imai, Arman Feigenbaun, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, Meter Drucker, Meter Senge, Stephen Covey, Tom Peters, Michael Porte. Etcétera.

En 1988, Motorota inició la aplicación del programa de Seis Sigma con el propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros millonarios y el premio a la calidad Malcom Baldrige. A mediados de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías, destacando Allied Signal en 1994 y General Electric (GE) en 1995. Esta última organización tuvo éxitos espectaculares en la aplicación de ss (Seis Sigma), no solo en sus procesos de manufactura, sino también en sus divisiones financieras y de entretenimiento. En la actualidad ss se ha convertido en la estrategia de mejora de mayor impacto.

En 1987, en Estados Unidos se estableció por un decreto gubernamental el premio a la calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988. el premio de designó así en honor de quien fue impulsor del premio y Secretario de Comercio en Estados Unidos desde 1981 hasta su trágica muerte en un accidente de rodeos en 1987. El propósito del premio fue estimular a las compañías de Estados Unidos a mejorar la calidad y productividad, reconocer logros en ese campo y que las organizaciones premiadas fueran un ejemplo para las demás. Además de establecer pautas y criterios a seguir que ayuden a las organizaciones a mejorar. En www.quality.nist.gov se puede consultar información sobre ese premio.

A finales de los ochenta y principios de los noventa otros países y regiones empiezan a establecer sus propios premios a la calidad con propósitos similares. Por ejemplo, el Premio Europeo a la Calidad se entrega desde 1992 (véase: www.efqm.org/model_awards/eqa/intro.asp). En México se entrega el Premio Nacional de Calidad desde 1990 (ver: www.economia-premios-gob.mx/calidad/intranetpnc.asp); en Argentina desde 1994 (ver www. Premioscalidad.com.ar); y en Brasil desde 1992 (véase: www.fpnq.org.br). Durante toda la década de los noventa en muchos países surgieron diversos premios de calidad regionales y estadales.

REESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y MEJORA DE PROCESOS

A final de la década de 1990 el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 años a partir de que a la calidad se le confirió un valor estratégico y se le vio como una oportunidad de negocio, por lo que había experiencias de éxitos y también muchos intentos fallidos de hacer que las prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administración de la calidad total. En muchas organizaciones. Los viejos supuestos y modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura que seguía dominando algunas de las prácticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques renovados para reinventar a las organizaciones con el fin de que éstas logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misión (la razón de ser), junto con la creación de visiones compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo. Lo anterior levará a las organizaciones a que se reestructuren y se concentren en lo que es clave, y que a partir de estos, generen estructuras y estrategias acordes con la misión y la visión.

Se sabe que la organización es un sistema (múltiples componentes y procesos interdependientes) que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser esbelto y flexible, además debe crear valor para el cliente y para las partes interesadas (propietarios, comunidad, etc.). Todos los sistemas están constituidos pro procesos clave para la creación de valor para el cliente, los cuales deben mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes (3.4 defectos por millón de oportunidades, por ejemplo). Así, todo el mundo, principalmente la gente que tiene el mando es responsable de mejorar el desempeño de sus procesos. La alta dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los esfuerzos dentro de la organización, eliminar barreras organizacionales, propiciar el aprendizaje organizacional, facultar y potenciar el trabajo de subordinados. Lo anterior se efectúa en un contexto donde la orientación de la calidad es directa y total al cliente y al mercado.

Por lo tanto, es posible afirmar que, en la actualidad, el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas, metodologías y estrategias que ayuden a impactar la cultura organizacional, para mejorar la misión y visión de las organizaciones, así como para mejorar su estructura y su estrategia, renovar sistemas, rediseñar y mejorar procesos, reenfocar y revisar lo que se quiere hacer y lo que al final de cuentas se hace.

JAPÓN

Como se desprende de lo visto un poco antes, el papel de Japón en la calidad fue decisivo, por ello y con el ánimo de entender mejor la calidad, se presentan algunos detalles del Imperio del sol naciente, un país pequeño y con escasos recursos naturales. La conquista de los mercados internacionales de los productos japoneses se puede cuantificar por la cifras de su balanza comercial. En la década de 1980 Japón tuvo un superávit comercial anual de aproximadamente 70 000 millones de dólares en promedio. Para la siguiente década ese superávit anual fue de aproximadamente 120 000 millones de dólares, a pesar de que el yen japonés se ha sobrevaluado frente al dólar estadounidense en aproximadamente 150%. Sus exportaciones anuales para el inicio del presente siglo superan los 400 000 millones de dólares. Una interrogante ante estas cifras es: ¿a qué se debe el éxito en las exportaciones de la industria japonesa? La respuesta no está en los recursos naturales o extensión de éstos, ya que Japón es un país falto de recursos naturales (petróleo, carbón, mineral de hierro, cobre, manganeso, madera) y con un territorio montañoso con abundantes volcanes y más de cinco mil islas muy pequeñas. La extensión total del territorio japonés es de 369 000 Km2 (25 veces más pequeño que el de Estados Unidos). Su producto interno bruto es similar al de Francia, Alemania e Inglaterra juntos. Así, se puede decir que es una nación pequeña con poca tierra cultivable y habitable y escasos recursos naturales. Ahora se acepta que uno de los factores que contribuyeron al milagro japonés son sus programas de calidad y mejora. Sin embargo, éste no fue el único factor, indudablemente se dieron varios, pero la innovación y la mejora continua de sus procesos y productos jugaron un papel de suma importancia. El fenómeno japonés fue determinante en las condiciones actuales de guerra sin cuartel por los mercados, así como en los cambios en la forma de concebir una empresa y en la reestructuración de grandes organizaciones.

COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones, lo que necesita. Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de apoy9, etc. esto leva a que las organizaciones busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.

Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio (donde se incluye el tiempo de la entrega de los productos o servicios), como se muestra en la figura 1.5. Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad está dada por las características, atributos y tecnología del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa; por ejemplo, en particular el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente desea pedir el producto hasta que se le entre. Este aspecto de la calidad del servicio está fuertemente influido porque tan eficazmente se coordinan y se aplican los diferentes recursos, áreas y departamento.



Un proceso es un conjunto de condiciones, actividades, eventos u operaciones, que recibe determinados insumos o entradas y los transforma en un resultado o en un producto (salida). Algunos ejemplos de procesos son: la facturación, las compras, la producción, etcétera.

De manera tradicional se creía que la calidad, el precio y el tiempo de entrega, eran objetivos antagónicos, en el sentido de que se podía mejorar cualquiera de los tres solo en detrimento de los otros dos. De hecho, en algunas organizaciones se sigue actuando a partir de la creencia de que mejorar calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio. Sin embargo, cada día hay más empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir, cada día hay más organizaciones en las que se actúa bajo otra creencia o supuesto; por ejemplo, el productor de mejor calidad tiene costos totales más bajos. Por el contrario, el productor de más mala calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

 Reprocesos y retrasos.
 Pagar por elaborar productos malos.
 Paros y fallas en el proceso (fallas en facturación, programación y producción).
 Desperdicios (espacios, materiales, movimientos, actividades, productos).
 Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado.
 Reinspección y eliminación de rechazo.
 Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.






 Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones o reclamos.
 Subutilización de recursos por una deficiente coordinación,
 Problemas con proveedores.
 Más servicios de garantía.
 Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
 Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa.


La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que implican más gastos y menos ingresos. A la gente que hace la inspección, que recupera los retrasos y atiende reclamaciones y servicios de garantía es necesario pagarle y además usa máquinas, espacios, energía eléctrica y requiere personas que la coordinen. Así la mala calidad no solo trae como consecuencia clientes insatisfechos sino que también lleva a tener mayores costos, y en consecuencia no se puede competir ni en calidad ni en precio, mucho menos en tiempos de entrega, ya que un proceso con mal funcionamiento es errático e inestable, y no se puede predecir. La figura 1.6 sintetiza la relación entre mala calidad y competitividad.

Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y los artículos defectuosos; disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se


reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementaría la productividad y la gente estaría más contenta con su trabajo. Lo anterior se sintetiza en el esquema de la figura 1.7, el cual fue presentado por primera vez en 1950 por Edwards Deming, a un grupo de industriales japoneses.

En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor, para el cliente y sus proveedores, de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por:

 Calidad y diferenciación del producto o servicio.
 Precio y término de pago.
 Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, además de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVDAD

De acuerdo con lo anterior, un análisis de la competitividad de una organización tendría que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras empresas del mismo ramo industrial o comercial, y así contestar interrogantes como las siguientes:

 ¿Cómo es la calidad de su producto y servicio comparado con la de sus competidores?
 ¿En qué se distingue su producto y servicio?
 ¿Cómo es el precio de su producto y los términos de pago en comparación con la competencia?
 ¿Tiene calidad, cumplimiento y flexibilidad en los tiempos de entrega?

Un aspecto interesante en una evaluación competitiva es contrastar las reflexiones o respuestas a las preguntas anteriores que se dan dentro de la misma empresa, contra los resultados obtenidos directamente del cliente, de clientes potenciales (los clientes de la competencia), y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora prefieren el producto de los competidores), en donde éstos dan su opinión y comparan a diferentes empresas competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad. En la tabla 1.2 se muestra un ejemplo de este tipo de evaluación competitiva dada por los clientes. Todos los criterios se evalúan en una escala de 0 a 10, de acuerdo a los siguientes criterios: muy buena (10 puntos), buena (8), regular (6), mala (4), muy mala (2), adaptando el adjetivo más adecuado a cada criterio de competitividad. De esta manera se podrían detectar los factores de la competitividad sobre los que es necesario trabajar más y los que se deben destacar como ventaja. Cuando se habla de encuestas, es necesario prevenir al lector de que éstas se deben hacer recurriendo a las metodologías correspondientes o a profesionales con conocimientos estadísticos y con experiencia en el campo, para que de esa manera se elija de manera adecuada una muestra de clientes, se formulen correctamente las preguntas o entrevistas, se analicen bien los resultados, etc. Improvisar una encuesta lleva a que la información obtenida sea poco confiable para fundamentar en ella cualquier juicio o decisión.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

En la sección anterior se trataron la calidad y la productividad con un enfoque en sus interrelaciones con otros factores, pero no en el análisis con detalle de estos conceptos, por lo que estos aspectos se abordarán en esta sección.

Respecto a la calidad existen varias definiciones; por ejemplo, Juran dice: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente” (Juran, 1990). Por su parte, la American Society for Quality (ASQ), afirma que la “calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas”; mientras que la normas ISO 9000:2000 define calidad como “el conjunto de propiedades y características de un


producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas”. En término menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobación o rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar y más. Así, la calidad es ante todo la satisfacción del cliente, la cual está ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio. Tales expectativas son generadas de acuerdo a las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología, la imagen de la empresa, etc. se dice que hay satisfacción si el cliente percibió del producto o servicio al menos lo que esperaba.

Una definición alternativa de calidad que sintetiza la idea de enfocar la empresa hacia los clientes, es la que afirma que “calidad es la creación continua de valor para el cliente”. Además, este valor se puede ver como un cociente, tal como se muestra en la figura 1.8, donde intervienen en el numerador los atributos del producto, la imagen o reputación y las relaciones de la empresa. El primer aspecto se refiere a las características del producto mismo que influyen en su funcionamiento tanto presente como futuro, así como en su estética. La imagen o reputación es el prestigio actual de la empresa según la percepción y opinión del cliente, y es el resultado de la historia de la empresa a los ojos del mercado que atiende. La imagen es un aspecto sumamente importante, ya que en un mercado globalizado, en donde es frecuente encontrar muchos productos y condiciones





de relativa igualdad en sus atributos, el cliente se decide por la marca, es decir, por el prestigio. Por último, en el numerador también están las relaciones, las cuales están determinadas por la calidad en el servicio, y en general por la calidad en las relaciones que la empresa mantiene con los diferentes actores o factores externos; por ejemplo, clientes, cadena de distribución, proveedores, comunidad, otros competidores, oficinas gubernamentales, etc. Los tres aspectos anteriores se suman y se dividen entre el precio que el cliente paga por el producto, para así obtener el valor que el cliente percibe por lo que pagó. Además, estos cuatro factores no son independientes, ya que, por ejemplo, un mal producto afecta de manera desfavorable la imagen y las relaciones.

Existen varios ejemplos de organizaciones en las que queda en evidencia la importancia de los factores que forman la ecuación del valor, un ejemplo es la empresa zapatera mexicana “Canadá”, que por muchas décadas fue líder en el mercado zapatero, y hasta fines de la década de 1970 su calzado era sinónimo de calidad, ya que era frecuente escuchar la frase “están a todo dar tus Canadá”, para referirse a unos zapatos de calidad. Sin embargo, esta imagen empezó a deteriorar a raíz de que la empresa introdujo en el mercado zapatos de piel sintética y suelas de materiales no convencionales, lo que tal vez a corto plazo fue un “excelente” negocio, ya que estos materiales eran mucho más baratos que los tradicionales de origen animal, pero a largo plazo, esos pesos ahorrados en materiales se convirtieron en una desinversión en el prestigio que se había construido a lo largo de los años, como una empresa que fabricaba zapatos de calidad. El resultado es que años después los zapatos Canadá eran catalogados como anticuados y de mala calidad. Ahora, el gigante invencible de años pasados fue derrotado por sus deudas y malos resultados, y desde 1995 estuvo en manos de nuevos dueños y administradores, que intentaron rescatarla sin lograrlo, y en 2003 la empresa cerró.

De lo anterior, y de la figura 1.8, se desprende la necesidad de enfocar la empresa hacia el cliente, de tal forma que el negocio se vea desde la perspectiva de aquellos. Cada actividad y todos los procesos deben justificar su razón de ser en función del valor que agrega para el cliente, de lo contrario no tiene razón de ser. Así, crear valor es generar aquello que es valioso para el cliente o en otras palabras significa maximizar la ecuación del valor. Lo deseable es que el valor sea mayor que uno, lo que indicará que el cliente recibe más de lo que paga por el producto. Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente: reducir el precio del producto, incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto o servicio, mejorar la imagen de la empresa y trabajar por una mejor atención y en general por unas relaciones más adeudadas con el mundo que interactúa con la empresa. Estas cuatro formas o líneas de acción para crear valor para el cliente deben ser atendidas simultáneamente, ya que si una de ellas de descuida éste percibirá que el producto no tiene el valor suficiente, y en consecuencia se sentirá insatisfecho, con las consecuencias correspondientes.

Para atender las cuatro líneas de acción se pueden seguir tres estrategias: mejorar el funcionamiento u operación de los actuales procesos, mejorar el diseño de los mismos o desarrollar propuestas innovadoras y creativas enfocadas en el producto, el servicio o ambos.

Una actividad útil para fundamentar y direccional mejor la acción en una empresa, consiste en reflexionar sobre el concepto de calidad expuesto antes. Un punto de partida es dialogar acerca de lasa siguientes preguntas:

 ¿De forma sistemática se recibe algún tipo de información sobre la satisfacción de sus clientes (quejas, retrasos, facturación, atención, servicio, desempeño del producto o atributos del servicio)? En otras palabras, ¿cómo se recaba información y retroalimentación de sus clientes?
 ¿Para determinar prioridades y acciones clave hacia el futuro se toma en cuenta la satisfacción del cliente?
 ¿Se sabe cuáles son las razones principales por las que sus clientes prefieren a su empresa sobre otras? ¿Cuál es su ventaja competitiva?
 ¿En el último año se ha ejecutado algún tipo de acciones importantes que han creado valor para el cliente?
 ¿Se está dialogando y trabajando para generar nuevos atributos al producto o al servicio, pensando en generar calidad en el futuro para el cliente?
 ¿Su empresa es de calidad, es decir, está enfocada a crear valor para el cliente, o está enfocada hacia el dueño o jefe?
 ¿Se tienen identificados los diferentes procesos en los que se divide la organización, y se hacen esfuerzos sistemáticos para mejorar su operación o su diseño?

PRODUCTIVIDAD

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Tradicionalmente, la productividad se mide por el cociente entre la salida o resultado total y las entradas (o recursos) totales que se requirieron para producir dichas salidas. Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual sistema para alcanzar mayores resultados. Así, la calidad inicia viendo al exterior, hacia los clientes; en tanto, productividad es ver hacia dentro y analizar la forma en que está funcionando el actual sistema. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilizadas, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total empleado, horas máquinas, etc. en otras palabras, la medición de la productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados. La productividad vista así tiene dos componente: eficiencia (del total de recursos cuántos fueron utilizados y cuántos desperdiciados) y eficacia (de los resultados alcanzados cuántos cumplen los objetivos o requisitos de calidad). Así, buscar eficiencia es tratar de que no haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser efectivo no se están alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos planteados son trascendentes y éstos se alcancen.


En la figura 1.9 se muestran los componentes de la productividad y se ejemplifica la definición de eficiencia y eficacia midiendo los recursos empleados a través del tiempo total y los resultados mediante la cantidad de productos producidos en buenas condiciones. Esta figura sugiere dos programas para incrementar la productividad: mejorar eficiencia, en la que se busque reducir los tiempos desperdiciados por paros de equipos, falta de materiales, desbalanceo de capacidades, retrasos en los suministros y en las órdenes de compra, y por mantenimiento no programado y reparaciones. Según una encuesta aplicada en los sectores metal-mecánico, calzado, muebles, textil y de la confección en México (giral et al., 1998), la eficiencia promedio detectada fue de 50%, es decir, que en estos sectores se desperdicia la mitad del tiempo, en promedio, en aspectos inherentes a fallas de organización principalmente. De aquí que tome sentido la afirmación de la figura 1.9, cuando se dice que más que producir más rápido, es mejor hacerlo reduciendo los tiempos desperdiciados a lo largo de los procesos.

Por otro lado está la mejora de la eficacia, en donde se busca mejorar la productividad del equipo, los materiales, los procesos y la gente para alcanzar los objetivos planteados, mediante la disminución de productos con defectos, las fallas en arranques y en operación de procesos; bajar las deficiencias en materiales, en diseños y en equipos; además de incrementar y mejorar las habilidades del personal y generar programas que le ayuden a la gente a hacer mejor su trabajo. Según la encuesta referida antes, la eficacia promedio detectada fue de 80%, es decir, en un tiempo útil en que se producen 100 unidades solo 80 están libres de defectos, las otras 20 se quedaron a lo largo del proceso por algún tipo de defecto. De estas 20 algunas podrán reprocesarse y otras serán desperdicio.

De esta manera, si se multiplica eficiencia por eficacia, se tiene una productividad promedio del orden de 40%, en las ramas industriales referidas, lo que indica el potencial y el área de oportunidad que existe en mejorar el actual sistema de trabajo y de organización por medio de programas de mejora continúa.

Para terminar esta sección cabe preguntar: ¿Quién causa la mala calidad y la baja productividad en una organización? Porque si en una empresa existe una lista enorme de problemas como desorganización, falta de calidad, falta de información clara y oportuna, costos altos, retrasos, devoluciones y reclamos de clientes; al preguntar ¿cuál es la causa de esas fallas y retrasos?, no sería raro encontrar respuestas en l as que se afirmara que el problema son los trabajadores, que lo que se necesita es apretar a la gente, que no habría problemas si todos los trabajadores cumplieran con su responsabilidad. En consecuencia, la conducta típica de quienes piensan así sería buscar las soluciones en la gente primordialmente, mediante la administración por reacción (regaños, reclamos, juntas, avisos de advertencia, despidos, presión). La administración por reacción centra la atención en los efectos y en los hechos puntuales, lo que desemboca con frecuencia en explicaciones ficticias, e impide ver los patrones más amplios y las causas de éstos. Sin embargo, la historia de la calidad y la mejora ha demostrado ampliamente que la calidad y la productividad la dan los procesos y los sistemas, por lo que es necesario trabajar en éstos capacitando, rediseñando, mejorando métodos de organización, de solución de problemas, de toma de decisiones y de comunicación. La gente se adapta al sistema, y no es la causa básica de la mala calidad. Más de 90% de las fallas están fuera del alcance de la gente de labor directa. La causas deben buscarse a lo largo del proceso, desde los insumos, y preguntando si éstos cumplen con los requerimientos y si se reciben a tiempo. Asimismo, hay que averiguar en los procesos de transformación y ver dónde se originan los incumplimientos, cuáles son las causas de éstos, y cómo pueden remediarse y evitarse las causas de los mismos. También hay que investigar si los productos y servicios satisfacen las necesidades, si son los que demanda el cliente, y si se entregan a tiempo. En los capítulos 2, 3 y 4 se verá con mayor detalle lo anterior.

COSTOS DE CALIDAD

Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la calidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad. En estos costos, por un lado están los costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad, y por el otro están los costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos y procesos, a estos últimos se les conoce como costos de no calidad o de mala calidad.

La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos, con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la calidad y por no tenerla serán más elevados. Los costos de calidad se clasifican en costos de: prevención, evaluación, por fallas internas y por fallas externas. En la tabla 1.3 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro.


Así, los costos de prevención son aquellos en que incurre una empresa, y son destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo y administrativo. Mientras que los costos de evaluación son en los que incurre la empresa para medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos o procesos, así como para mantener y controlar la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. En tanto, los costos por fallas internas son aquellos que resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semiproductos, productos o servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente. Por último, los costos por fallas externas resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuya falla se pone de manifiesto después de su embarque y entre al cliente.

A partir de la tabla 1.3 se observa que entre más sean las deficiencias y fallas, mayores serán los costos de calidad. Por ejemplo, en una empresa donde abunden las deficiencias, se invertirá más tiempo (dinero) en planear el sistema de calidad, en instrucciones y capacitación a los trabajadores. Lo mismo ocurre con las otras actividades; más se gastará en procesos, reinspecciones, eliminación de rechazo; es decir, habrá más devoluciones y más recursos destinados a atender las quejas de los clientes y dar servicio de garantía. En suma, la mala calidad no solo trae como consecuencia clientes insatisfechos sino que también lleva a tener costos de calidad altos y en consecuencia, no se puede competir ni en calidad ni es precio, ni mucho menos en tiempos de entrega, ya que un procesos que produce mala calidad es errático e inestable y no se puede predecir. De esta manera, al mejorar la calidad, invirtiendo más en la prevención y entonces a medida que los esfuerzos de mejora den resultado, se disminuirán los otros tres costos de calidad, como se ilustra en la figura 1.10.




MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN

En las secciones anteriores se planteó que la competitividad de una organización tiene que ver con la calidad del producto, el precio y la calidad en el servicio; pero más al fondo de esto, está la idea de cómo medir la salud o desempeño de una organización. En efecto, un aspecto fundamental en una organización es decidir qué y cómo se va medir su salud o desempeño, ya que la elección de lo que un negocio o un área mide y analiza, comunica valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las prioridades. Las médicas son un medio sistemático para convertir las ideas en acción. En la búsqueda de mejorar la competitividad de una organización, es necesario medir lo que es importante y clave en los procesos, en la gente y en los resultados que se quieren mejorar. La siguiente frase sistentiza lo que se quiere comunicar en esta sección: dime qué mides y cómo lo analizas, y te diré qué es importante para tu área y para tu organización. En palabras de H. J. Harrington (1997); “M2dir es comprender, comprender es obtener conocimiento, tener conocimiento es tener poder. Desde el principio de su existencia, la peculiaridad que diferencia a los seres humanos de los otros seres vivos, es su capacidad de observar, medir, analizar y utilizar la información para generar el cambio”.

En este mundo todo se mide: la vida se mide en años, días, horas y minutos; asimismo, un médico mide el peso, estatura, frecuencia respiratoria, presión sanguínea, etc., para evaluar el estado de salud. En las escuelas, los profesores miden el desempeño de sus alumnos para ayudarles a mejorar. La diferencia entre practicar por sí solo un deporte, y hacerlo dentro de una competencia, es que en esta última hay reglas claras que miden el desempeño. Muchas organizaciones han aprendido a medir aquello que es fundamental para mejorar.

Una tarea vital del líder y su equipo es establecer el sistema de medición del desempeño de la organización, de tal forma que se tenga claro cuáles son los signos vitales de salud de la organización, y con base en ellos se puedan encauzar el pensamiento y la acción a lo largo del ciclo de negocio en los diferentes procesos. En este sentido, hoy se sabe que los reportes de los resultados financieros no son suficientes para medir la salud actual y futura de la organización.





En la figura 1.11 se muestra un esquema de cómo ha evolucionado lo que se mide y cómo se administra una organización. Se aprecia que ya no es suficiente analizar el reporte financiero mensual, trimestral o anual, para saber la salud de una organización, ya que se incorpora que las deferentes operaciones cumplan con las especificaciones. Muy pronto esto ya no fue suficiente, enseguida fue necesario preguntarle al cliente cómo evaluaba el desempeño de la organización. La última etapa que refleja la figura 1.11 es enfocar la empresa u organización al mercado, donde además de basarse en el reporte financiero, los criterios de conformancia, los resultados de evaluación a los propios clientes, ahora también hay que preguntarles a los clientes de los competidores y en general cuestionar al mercado cómo ve la empresa.

Sin embargo, en años recientes se han ampliado las guías para el negocio, ya que hoy se sabe que la satisfacción del cliente externo está relacionada en forma directa con la satisfacción y crecimiento del empelado. Además, no se puede soportar el éxito de una empresa si no se cuenta con los proveedores adecuados. De esta forma, las guías clave para evaluar el desempeño de una organización se muestra en forma esquemática en la figura 1.12, a partir de la cual se aprecia la relación entre diferentes guías para el negocio. El éxito de una organización se debe procurar desde la selección y seguimiento de los proveedores (que es la primera parte del proceso de la empresa), siguiendo por lo que pasa con los empleados de la empresa (ningún éxito duradero se puede fincar en estos tiempos, en empleados insatisfechos, atemorizados y que no están creciendo como personas). La siguiente guía la proporciona la calidad de los resultados operacionales (evaluaciones de calidad, productividad, etc.). estas tres guías se reflejan y retroalimentan con lo que aporta la cuarta guía: la satisfacción del cliente. Por último, la quinta guía son los resultados para el accionista, que en parte es la consecuencia del resto de las guías.





Una observación que se puede hacer a partir de la figura 1.12, es que el reporte financiero llega demasiado tarde como para fundamentar la dirección de una empresa solo en tal guía. Es necesario ir hacia atrás y tener indicadores que reflejen en forma más preventiva la salud de la empresa. En la figura 1.13 se muestran algunos de los indicadores específicos para conformar cada una de las guías clave del negocio, conocidas también como variables críticas para la calidad. Es importante que los datos de cualquier indicador clave para el




negocio, sean realistas, mensurables, procesables, fiables, rápidamente puestos al día y de fácil acceso a quienes los requieren. El sistema de medición del desempeño debe proporcionar una orientación clara para las diferentes áreas y para los individuos en todos los niveles, de tal forma que sepan si su desempeño es satisfactorio, y qué aspectos es necesario mejorar. Un sistema de medición con los diferentes intereses en la empresa (gerencia, empleados, accionistas, clientes externos, proveedores). En el capítulo 16 se presenta brevemente una metodología, el cuadro de mando integral, que permite entre otras cosas clarificar e interrelacionar los indicadores de cumplimiento de los diferentes objetivos estratégicos en la organización. Se estudiará cómo esto ayuda a que se mejore la operación cotidiana de la organización y que se oriente al cumplimiento de objetivos estratégicos relativos a la satisfacción del cliente y a procesos, crecimiento del capital humano y en lo financiero.

A la par de la necesidad de medir los aspectos claves de una organización, está la exigencia de que estos indicadores se analicen adecuadamente; sus tendencias, sus variaciones, etc. sin embargo, para esto se requieren métodos adecuados. Ésta es la labor del pensamiento y herramientas estadísticas que se estudiarán a partir del capítulo 5.

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